Por que “Lean Coaching”?

Eu fundei a Lean Coaching em junho de 2002, para fazer exatamente o que o nome sugere, coaching em Lean.

Depois de anos de consultoria, culminando em 4 anos na McKinsey & Co., estava claro para mim que o que a maioria das empresas comprometidas com Operações precisavam, era de um processo contínuo e sustentável de melhoria baseado na filosofia e nos princípios do Sistema Toyota de Produção (TPS), também chamado de Lean.

O desafio inicial e a diferenciação da McKinsey Manufacture Practice (MMP) era, e ainda é, adaptar ou projetar “Sistemas de Produção” para se adequar a várias empresas e ambientes (da operação tradicional (de grande quantidade e produto único), bens de capital e indústrias de processos (incluindo petróleo, gás e farmacêuticos) a hospitais e bancos).

Minha frustração era que, mesmo depois de minuciosa análise, o reprojeto dos sistemas com adaptação das ferramentas e planos específicos de implementação, tudo desenvolvido com o envolvimento e comprometimento das variadas organizações, esses sistemas invariavelmente tropeçaram e fracassaram, não atingindo todo seu potencial, mesmo com os enormes benefícios financeiros e outros totalmente apoiados pelo conselho/alta gestão.

Meu mentor na época, Peter Willats, apresentou-me a equação: R=PxC, onde o potencial de Realização é igual ao Potencial (total/financeiro), multiplicado pela Capacidade da organização – isto é, mesmo quando houver potencial em abundância, a capacidade coletiva da organização (Gestão) normalmente é o fator limitador!

O reconhecimento desta verdade, juntamente com o contato mais aprofundado com a abordagem usada pela Toyota ao estabelecer “transplantes” (copiar os sistemas da matriz para novas fábricas), reorientou gradualmente minha atenção de “o que” implementar (as ferramentas) para “como” implementar.

Quando, no início dos anos 90, a Toyota estava no processo de acelerar a produção em Burnaston e Deeside no Reino Unido, eles enviaram um “exército” de treinadores e coordenadores da Toyota no Japão. Os assim chamados Senseis realizaram coaching 1:1 para todos os níveis gerenciais, dos Supervisores (Líderes de Grupo) aos Gerentes Gerais.

Em geral, o modo de iniciar o desenvolvimento das capacidades (músculo de aprendizagem) foi:

1) Visualizar o desempenho, usando Indicadores Chave de Desempenho (KPI’s) com objetivos claros e transparência dos “desvios” para com os objetivos.

2) Realizar Resolução Estruturada de Problemas dos “desvios”, com velocidade e profundidade/complexidade crescentes.

3) Implementação rigorosa de contramedidas e processo de melhoria contínua, através de Kaizens (pequeno/local), Jishukens (maior/extensivo) e através de padrões, usando Instruções de Trabalho Padrão (SWI’s), treinamento de Instrução de Trabalho e Confirmação de Processos.

Com base no desempenho visualizado, estes (inicialmente 150 coaches externos) chamavam a atenção do orientando, questionando sua maneira de pensar em situações cotidianas. Esse não era apenas o melhor jeito de construir organicamente uma Organização que Aprende, mas as contramedidas específicas (ferramentas e métodos) foram adaptadas às circunstâncias e, o mais importante, assumidas pela organização.

Depois de ouvir inúmeros relatos em primeira mão sobre o processo, ficou óbvio que o “Coaching” era o verdadeiro segredo na arte de desenvolver capacidades e o principal fator na Gestão de Mudanças.

Estava claro que, na verdade, a maior parte dos princípios e benefícios do Coaching era bem conhecida fora do mundo Lean – (como visto em Coaching for Performance de John Whitmore). O simples fato de isto ter sido “tentado e testado” pela Toyota, como a melhor maneira de implementar o TPS, fazia desta a abordagem lógica a ser replicada, para implementação do Lean nas mais variadas Operações, que ou ainda não haviam sido iniciadas ou ainda não haviam obtido sucesso em sua Jornada Lean.

Consequentemente, Lean é a abordagem mais poderosa na melhoria das Operações e é através do Coaching que a Toyota implementa o TPS/Lean – Eureka!

Gert Haar-Jorgensen, Fundador e Diretor Administrativo da Lean Coaching